Empresas familiares

Por ActionCOACH

Las empresas familiares son uno de los principales motores de la economía en nuestro país: representan un 90% del total de empresas en México, suponen un 85% del PIB, y dan empleo a más de 8 millones de personas, según un estudio de El Financiero.

Los propietarios de empresas familiares no prestan atención a las estadísticas: de las empresas familiares, de acuerdo al mismo estudio de El Financiero en febrero de 2022, únicamente el 35-40% sobreviven a la segunda generación, y escasamente entre un 10-15% sobreviven a la tercera generación, es decir, de cada 20 empresas solo 1 o 2 sobreviven a los nietos. Pese a estos datos, y según diversos estudios realizados, el 90% de los propietarios quieren mantener el negocio en la familia.

Si aceptamos estos hechos, se plantean un par de preguntas lógicas, ¿por qué se dan estas tasas de mortalidad tan altas en un sector tan importante para nuestra economía, y qué pueden hacer los empresarios al respecto para reducirla y poder legar el negocio a la siguiente generación?

En primer lugar, debemos destacar que, de acuerdo a los datos que brinda El Financiero en su estudio, el 10% de estos fracasos se debe a la falta de capacidad del sucesor, el 20% a razones de negocio, el 10% a falta de capital, pero el 60% de los casos de fracaso se deben a temas puramente familiares. Las razones principales desde el punto de vista familiar que originan estos resultados de baja supervivencia de la empresa familiar, son las siguientes

Poca preparación de la sucesión familiar, debido principalmente a que se trata de empresas unipersonales, no de empresas familiares

• La soberbia o ego por parte del propietario, no permite en muchas ocasiones crecer ni integrarse al resto de las personas involucradas. Se trata de la empresa del fundador y es muy difícil cambiar esa percepción y lo que conlleva

• No existe una estructura organizativa ni programas que permitan la inclusión de los sucesores y su rotación en puestos.

• Falta comunicación con relación a la empresa entre los miembros de la familia, tanto entre aquellos directamente vinculados a la empresa como entre el resto.

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• Los propios sucesores no son capaces de afrontar las nuevas responsabilidades, y rechazan esa presión, mientras que el equipo tiene miedo al cambio. 

No se diferencía Gestión, Propiedad y Familia

• Los problemas de continuidad en las empresas familiares suelen atribuirse a la gestión emocional de los miembros de la familia y a los roces que surgen del trabajo en común; funciones poco definidas, indisciplina, retribución poco equitativa, etc.

• Al no ser capaces de diferenciar y separar estos tres campos, suelen originarse malentendidos o conflictos. Cuando tomas una decisión, como gestor, que va a beneficiar a la empresa, pero que puede percibirse como negativa para alguien de tu familia, ¿qué puedes hacer? Una cantidad de decisiones no necesariamente basadas en criterios de gestión pueden suponer el fin de la empresa, y cuando se quiere cortar con esta dinámica ya es tarde

• Provoca falta de profesionalidad (no se cumplen horarios, protocolos, etc.). “Soy propietario de una parte de la empresa, y mi padre es el jefe”, es un tipo de pensamiento que suele afectar el juicio de alguien sobre lo que puede ser su comportamiento

La empresa se contempla como una especie de “fundación” que debe alimentar los apetitos de una familia cada vez más numerosa. La familia en muchas ocasiones (casi siempre) crece más rápido que la empresa y parece que la empresa debe sustentar a todos. Cuando el ritmo de crecimiento de la familia y las exigencias de los familiares crecen más deprisa que la empresa, se endeuda y agota, sin hacer las inversiones necesarias para que crezca, incorporando personal ineficiente solo por ser familia, y extrayendo dinero que genera endeudamiento. 

No todo el mundo es empresario, y puede carecer de las habilidades, motivación y carácter necesarios para sobrevivir en el mundo de los negocios. En muchas ocasiones falta la motivación y las ganas del fundador, ya que los sucesores lo han tenido todo hecho. Puede ser también que el sucesor se haya visto obligado a incorporarse a la empresa por presiones familiares, o falta de alternativas. Y finalmente puede simplemente carecer de la determinación y habilidades necesarias para ser empresario.

Competencia entre los sucesores. Si nos fijamos atentamente, los hermanos suelen ser muy diferentes, a cada uno le ha tocado ocupar un sitio y desempeñar un rol diferente en la familia, y no siempre es fácil esa integración de caracteres tan diferentes. Esa diferencia que podría traer complementariedad la mayoría de las veces trae conflicto en el caso de la empresa familiar, ya que hay demasiados factores emocionales envueltos, y empeora en rivalidades y luchas de poder. Estas diferencias de carácter pueden llegar a ser diferencias de valores en la 3ª generación, dificultando aún más la continuidad del negocio, ya que no existe ni el vínculo directo que los hace permanecer unidos pese a las diferencias.

¿Cómo afrontar todos estos riesgos? 

No hay soluciones mágicas, pero para poder afrontar todos estos desafíos hay una serie de iniciativas a tomar, que si bien no son una garantía de éxito, su cumplimiento aumenta las posibilidades de que nuestros nietos disfruten de la empresa.

Ser conscientes del desafío. Si sabemos que el 85% de las empresas desaparecen, es decir; solo 1.5 de 10 empresas sobrevivirá a la tercera generación. ¿Qué estás haciendo desde hoy, para que tu empresa forme parte de ese 15%?. Ser consciente de lo que está en juego y las dificultades, y no mirar simplemente hacia otro lado, es el primer paso para lograr trascender. 

Planificar, especialmente, la sucesión familiar, y definir objetivos claros para la empresa familiar compartidos por todos. Esto chocará en muchas ocasiones, aunque no lo reconozca, con el fundador o persona a suceder. A nadie nos gusta planificar nuestro relevo, ni abandonar el poder de decisión. Planificar y fijar objetivos se topan en general con la dinámica habitual de la empresa, centrada en la operativa y el día a día, y con los intereses particulares, pero no por eso hay que dejar esta importante actividad sin atender.  

Fijar reglas, medidas y políticas (Quién entra y bajo qué condiciones, posición de la familia política, retribuciones, expectativas que se tienen para la persona y su puesto) antes de que las situaciones sucedan. No son temas agradables, y muchas veces tendemos a evitar el conflicto y lo posponemos. El conflicto aparecerá tarde o temprano, la cuestión es estar preparado para afrontarlo. Es responsabilidad del empresario liderar el proceso, y hacerlo con tiempo suficiente. 

Profesionalizar la empresa. Definir funciones, estructura, sistemas, objetivos comunes y particulares, es decir, convertirla en una empresa de verdad. Esto es aplicable a cualquier empresa, pero encuentra más barreras aún en la empresa familiar, ya que en ocasiones se cree que profesionalización y familia son conceptos opuestos, nada más lejos de la realidad.

Aprovechar las ventajas de la empresa familiar (compromiso, flexibilidad, confianza, estabilidad, etc). Se habla mucho de los aspectos negativos de la empresa familiar, pero a qué ejecutivo no le gustaría contar con gente tan comprometida, de confianza, conocedora del negocio, como la disponible en la empresa familiar, y tener la rapidez de decisión y flexibilidad que conlleva.

En muchas ocasiones un ActionCOACH puede ayudar en esta transición, ya que los empresarios no suelen saber cómo afrontar estos problemas, y se encuentran con el factor de la presión familiar; las herramientas, estrategias y elementos que puede recomendarte un tercero te ayudará a realizar tus funciones de líder de manera más eficiente. Un ActionCOACH te brinda imparcialidad y te guía a tomar mejores decisiones por el bien de la empresa y de la propia convivencia familiar.